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我們跑遍了小半個中國,找到這些便利店經營規律

來源: 新經濟100人 2019-06-20 16:28

便利店是城市里最接近社區用戶的零售渠道。

雖然線下零售是一個萬億級的市場,但在很長時間內,并沒有成為資本關注的熱點。近年來,隨著線上紅利見頂,越來越多創業者和資本涌入這個賽道,整個便利店行業進入快速發展期。

然而縱觀全國,我國依然沒有一個全國性的便利店品牌誕生,目前大部分規模上千家的便利店都經歷了10年左右發展期,且各大區域便利店之王都野心勃勃,意圖一統天下。

本文的核心觀點:



  • 便利店依然有巨大的發展空間

  • 區域為王將是長期狀態

  • 選址影響70%的流量

  • 掌控供應鏈,注重店長培養,才能長期做大



一、便利店大有可為

不論是從便利店飽和度還是從運營效率來看,便利店在我國都大有可為。

我們先來看一組數據:

紅旗連鎖招股書

門店裝修租賃占到30%左右的成本、員工工資占45%,除此之外還有水電、廣告宣傳、折舊等費用占15%。

紅旗連鎖是成都最大的連鎖便利店,2018年擁有2871家門店,也是目前國內唯一一家純靠便利店上市的零售企業。招股書顯示,2011年年度營收34.479億元,成本32.23億元,凈利潤1.7億元,凈利率為4.9%。2016年年度營收63.22億元,凈利潤為1.44億元,凈利率2.2%,凈利潤下降主要原因是一年內開店538家,很多門店處于爬坡期。

對比全球最大的連鎖便利店7-Eleven的數據,我們發現,2016財年其在全日本的零售總額為2473億元,收入457億元,稅后凈利潤為93.8億元,凈利率高達20.3%。(備注:其主要為加盟模式,和紅旗不同。)

根據2018年CCFA(中國連鎖經營協會)調研數據,目前我國便利店的平均單店日銷售額為5299元,同比增長7%,但是運營能力和供應鏈效率仍需加強,特別是門店運營成本占比仍處于高位,人力成本居高不下。

數據來源:CCFA

和國外成熟便利店相比,國內便利店與成熟便利店在運營效率上尚存在巨大差距,這也意味著我國便利店存在巨大發展潛力。

另外,從市場飽和度來看,便利店在我國依舊有幾倍增長空間。

在我國,便利店發展時間并不長。1992年,國內逐漸出現自主品牌。2017年,便利店成為資本方眼里的風口,國內便利店品牌紛紛獲得融資。不僅如此,便利店也成為包括京東、阿里、騰訊、蘇寧等在內的巨頭眼里的肥肉,紛紛布局。據CCFA數據,目前我國連鎖便利店數量達到12萬家,行業增長速度達19%。

然而,高速增長之下,我國便利店南北發展并不均衡。根據中國連鎖經營協會發布的“中國城市便利店發展指數”,上海、廣州、深圳的便利店已經接近日本便利店水平。

我國連鎖便利店主要分布狀況

2017年,上海便利店飽和度為3278,即平均每3278人就擁有一家便利店,廣州數據為3076。而北京和天津的便利店飽和度分別為9620和15221。

可見,北方便利店依然有很大挖掘空間。雖然很多人認為,北方是便利店的“死亡之地”,但我們依然看到誕生在內蒙古的利客便利店,如今已經有500家的門店。2008年誕生于新疆烏魯木齊的八點半,截止到2018年已經有476家門店,成為當地最大的便利店品牌。二者也分別是便利店百強里的第34名和第36名。

二、四大運營建議

新經濟100人曾深入廣州、武漢、廈門、成都、長沙、西安等地深度調研走訪了多家便利店公司,對比中日便利店間巨大差距,我們至少可以從以下幾個方面著手改善: 

1. 務必做好選址

一個好的地址,決定了70%的流量。

7-Eleven采用的是密集式布局戰略,在中國發展這么多年來,也只在部分一二線城市落地了1800多家門店,且每個門店地址都是經過嚴格的數據篩選。

便利店品牌發展初期,選址尤其重要。所謂“金角銀邊草肚皮”,好的街角可以匯聚四邊八方的客流。此外,如果能找到兼顧住宅區和商圈人流的門店,要更加上心。因為大部分便利店是24小時營業,如果能兼顧到這兩個圈子,能給便利店增加一半流量。

選址如打仗,涉及到排兵布陣與諸多細節和流程。很多便利店有每天掃街的“偵查隊”,必須在門店招租前就摸清每日客流數量和質量,一旦開始招租,就是比誰消息準,下手快。有時候為了搶奪一個門店,各家會惡意抬價,這時候就更需要對地段的價值做到心中有數。

為了能找到好位置,有位CEO每晚帶著團隊滿城轉悠五六個小時,為的是發現隱藏在暮色中的風險:很多白天的好位置,如星巴克旁,不到21點人流就已經很少。

除此之外,為了提升效率,保證品質,要把選址標準化、流程化。大部分便利店品牌商在選址方面已經擁有成熟的套路。比如某一地區劃分成棋盤,每個人負責若干個商圈,尤其要注意商圈的人流量、進店概率以及預估門店的銷量

最后,選址還要注意潛在風險以及戰略布局。比如正在開發的地鐵站附近,或因人群轉移正消亡的商圈。這些都需要選址團隊如偵探般,提前獲取信息。

2. 掌控供應鏈

不做供應鏈,便利店無法長大,核心是效率的提升。

我國大部分便利店都只有100平方米~200平方米,SKU也大多不會超過3000個。一般來說,提升便利店中鮮食的產品比例,能夠給便利店帶來更多利潤,因為鮮食的毛利率達到40%以上

如下圖:三大日系便利店2016年鮮食占比都在40%左右。不過鮮食對于供應鏈要求極高,一旦做不到位,損耗率極大,國內便利店品牌應該根據自己的情況適時調整產品結構。


數據來源:年報、國泰君安證券

不管要不要做鮮食,鮮食占比多少,供應鏈都是便利店的必修課。

我們了解到,某便利店在只有幾家時,產品全部在批發市場解決,但是隨著規模擴張,供應鏈這一短板日漸凸顯,導致公司貨品混亂,用戶體驗差,差點關店。

2015年,在西安地區站穩腳跟的每一天便利店,磨刀霍霍,將目標放遠至北京、天津、內蒙古,在這些區域開了6家門店。問題馬上就來了,管理半徑達到上千公里,市場和用戶消費習慣差異大,最主要的是供應鏈跟不上、后端支持跟不上,直接導致整個公司從盈利500萬到虧損750萬。

見福便利店在經營了8年之后,開始著手供應鏈和背后系統建設,目的是提升產品周轉效率。據了解,目前臺灣便利店庫存周轉是12天~15天,國內很多便利店還遠遠達不到這個水平。

除了自建供應鏈,目前還有一些第三方的供應鏈可以提供鮮食,也是很多便利店品牌可以合作的對象,不過這要受制于第三方供應鏈的覆蓋范圍。總之,目前國內生鮮供應鏈還在發展之中,這也是為什么我國便利店品牌的全國擴張仍需時日的原因之一。

3. 加盟自營相結合  

加盟店和總部在信息、物流、采購、金融方面是共享的,加盟商和總部可以共同推進供應鏈優化,實現抱團取暖。這對我國便利店品牌發展也有一定借鑒作用。

加盟模式在國內并不少見,但弊病頗多,主要體現在品質不可控,品牌方與加盟方互相博弈,利益不一致。

但是國內便利店可以走加盟和自營相結合的道路。

首先,目前加盟形式多樣,之前收個門頭費的粗淺合作形式逐漸被廢棄。越來越多合作變得更加深入,比如直營加盟、區域合伙人、特許加盟等。很多便利店第一批加盟商可以開放給已經熟悉流程和標準的員工,他們甚至比老板更了解一線客戶的情況。這樣一來,總部資金和經營壓力都更少,跑馬圈地也更快。與此同時,各種B2B企業服務系統的完善,也讓管理更加高效和透明

其次,加盟店可以推進上游供應鏈優化。目前總部和加盟店主類SKU很多是一樣的,因而當加盟店和直營店數量達到一定程度時,就能對上游供應鏈形成足夠議價能力,對后面供應鏈優化有重要作用。

4. 搭建一支強執行力的團隊

無論是爭搶好的地盤還是后面加盟商的拓展,亦或是倉儲、物流部門,都需要強大的執行。

執行決定效率。每一天便利店開業時,正趕上在山西擁有1000家門店的唐久進入西安,競爭壓力大。如何用最少錢、最短時間、做出最大的成績全部依賴團隊。2011年,每一天在西安開店70多家,之后仍迅速狂奔,到2014年,門店數量達到了300多家,成為當地最大的便利店品牌。

要想搭建這樣一支團隊,首先要在文化上,形成認同。每一天便利店的創始人張培彥來自蒙牛,他的團隊也有數位來自蒙牛,因而延續著蒙牛踏實勤奮的文化。除此之外,還要給團隊足夠好的待遇。打仗的兄弟們待遇好了,才更有動力為之拼命。

需要著重強調的是店長的培養。在線下零售行業,尤其是類似于便利店、咖啡廳、茶飲店,好的店長是眾多品牌爭搶的對象。星巴克等就以完善的培養機制在業內被稱為店長的黃埔軍校,也是眾多品牌商挖店長的首要來源。

相比挖人,培養機制則更為重要。在我們采訪過的大部分便利店品牌里,一個普通員工到店長助理再到店長的晉升通道都非常明確,有專門的培訓體系,一個優秀應屆畢業生甚至可以在不到1年內做到店長。通常老店由新店長接管,新店由老店長去開拓和進行早期運營,以便迅速進入正軌。為了防止店長流失,店長向上晉升的通道也要保持暢通,使得優秀人才無論在薪資還是職位都有流動的空間。

總之,我國便利店在短時間內,很難出現全國性品牌,依然是各個區域為王的形勢。不過便利店的長戰線決定了,風口不可能一直為它駐足。

2018年,當便利店風口尚未過去,另一撥生鮮浪潮轉向社區團購。因為其熟人社交屬性以及合作夫妻老婆店充當前置倉,社區團購迅速席卷全國各個社區,且這個賽道也吸引了諸如拼多多、騰訊、美團的龍珠資本等生鮮巨頭入場。

但在很長一段時期,由于運營效率的低下,便利店很難深入社區,打贏夫妻老婆店這種簡單粗暴的模式。

便利店及其背后的社區零售的戰役,才剛剛打響。

(來源:新經濟100人)

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